管理者授权实例

admin 2024-02-07 64次阅读

某公司某车间岗位设置如下:车间主任一名;工人若干名。车间主任,大学本科学历,29岁,正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正,尽职尽责,管理有思路,外围员工也认为这个车间的工作尚可。但是,本车间人员却始终不能认可这位主任,甚至与他格格不入,对他一肚子意见,车间整体工作受到阻碍。通过调查了解,虽然这位主任吃苦耐劳,工作尽心尽力,但是员工最不满意的地方,即他的管理方法上存在的一些问题——授权问题。这位主任在日常工作中大事小事,事必躬亲,有什么工作不知道安排布置,而是自己干,惟恐出现差错,过分强调了基层管理人员“身体力行”作用,弄得工人倒手足无措。不知道授权,导致形成了“领导干,工人看”的局面,造成了员工一致的抵抗情绪。从以上案例中,可以看出一个简单的问题,作为管理人员,要给自己一个合理的定位,根据自己的管理需要,恰当的授权可以促进工作进步,如果不懂得授权,反而会影响工作。管理是一门学问,而授权是管理中的艺术,是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者,尤其是高层管理者,若想真正通过下属实现你的预期目标,唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示,在中国,

至少有80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响,他们看来,下属的能力永远不如自己,授权给他们惟恐把事情办砸,所以大事小事,事必躬亲,整天忙得不亦乐乎,成效却不甚显著,甚至会遭到下属的反对或抵触。

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一个企业也好,一个组织也好要想做大做强,其中的各级管理者,尤其是高级管理者,必须是懂得授权、愿意授权并且掌握授权艺术的人。学会授权,是一个企业管理者最大的成功。一个企业管理者如果每天将自己陷入事务性工作当中,他怎么会有时间思考企业的发展战略?更何况由于管理信息的不对称,使他越想负责,就越负不了责,企业效益又怎么能好呢?西方国家在企业管理方面就特别强调授权管理,并且把授权管理和培养人才联系起来,视为对企业管理者综合考核的一项重要内容。欧洲SAS航空公司的总裁卡尔松说过这样一句话,大致的意思是:如果我休假4周,我没接到公司来的电话,就证明我成功了。说明员工接受了责任并开始决策,反之我失败了。可见西方管理者对授权管理作用的深层次的理解。这种管理思想指导着很多国外公司特别注重后续人才的培养,而后续人才培养的主要手段之

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一即授权管理。在国外很多企业的平稳发展进程中,很少出现因为失去一个经理而引发企业动荡的现象。而在中国也有一位企业老总曾经这样说过:如果有一天他出了意外,他企业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思,丝毫没有意识到潜藏在深层次的危机。这也是中国大部分企业“短命”的根源。据有关资料显示,国内很多企业的管理者不愿意授权的原因是多方面的,这既有管理思想方面的原因,也有个人综合素质问题,还有传统文化和传统意识方面的原因,但归结起来大致有以下几点:一、过分强调个人能力。在中国的企业里,长期以来我们过分强调个人能力而忽视了团队作用token 权限管理·(中国)官方网站,忽视了制度和机制的建设,“英雄经济”、“能人经济”的出现就是这种现象的具体反映。在很多企业里,企业文化就是老板文化,老板的个人能力就是企业的竞争力。二、企业家个人素质使然。在前几年中国市场制度尚不完善的情况下,靠胆量,靠机遇,成就了一批企业,也造就了一批企业家,但企业老总的个人素质没有能够随着企业的发展而进步,还停留在过去的水平线上。三、企业管理中的机制问题。不合理的晋升机制使管理人员不敢授权。许多企业在选拔人员时片面强调工作业绩,而忽略能力,谁有业绩提升谁,因而导致管理人员不愿意做那种极有可能因授权使下属能力增强,最终导致自身位置难保的傻事。四、想授权,但不够深入了解下属的特长或工作特点,不知哪些人该授权或哪些事该授权,担心因授权而失控。五、担心下属把事情办糟,自己再从新收拾“残局”,还不如一开始就自己干,索性不授权。等等。可能很多管理者都有授权的想法,但怎样授权一直是困扰他们的难题。授权不是单纯的管理要求,它具有很多艺术成分,要授权必须学会授权艺术。授权者对授权尺度把握得是否准确,直接关系到授权的成败。根据章义伍老师的“领导力理论”,当一个老板意识到授权的重要性,并准备授权时,他应该掌握下列几条原则:一、必须了解下属。通过有效的沟通交流,了解下属的知识情况,能力特点,如果授权给他,他能不能独立完成,或者在适当的指导下完成。

一般情况下,只有下属有一定的工作能力,又有工作意愿时,才是实施授权管理的最佳机会。二、学会换位思考,懂得心理学知识。比较了解下属的心理活动,力争每一项授权工作都要让下属感到自己在领导心目中有一定的位置,这样才能够是员工充分调动积极性,按照管理者的意图把任务完成。三、严格说明授权的内容和目标。授权之前,目标和责任的范围必须有详细的交待——不仅是如何履行责任,更重要的是预期的结果和目标。四、强化团队意识和组织力量。授权的目的是强化组织,而不是为了组织中某个人的利益。在一个充满活力的组织中,对后备人员的授权做得好,一个企业就能够塑造一个使事业不断扩张的积极的团队,不断提高企业核心竞争力。五、参照管理学“5W”法,检查授权效率。建立一种

以上的检查方法,是为了有效地控制“什么事?”,“授权给了谁?”,“事情进展过程怎样?”,“结果如何?”等等。并给予必要的指导和检查,检查方法可以由被授权人本人报告或者是亲自了解等。六、给被授权者应有的自由和权利。比如他支配资金的额度、他发布命令及命令的对象、报告预期的进度及报告的时间等。七、要有发生错误的准备,有风险意识。即使是管理者本人亲自去干也有可能出现差错,授权更不例外。当然,学会授权必须明确自己的岗位职责,给自己合理的定位,不能准确定位,授权不当,往往适得其反。企业中管理职位不同授权的比例也不相同。从台湾一家管理研究机构的调查统计结果看,能说明一些问题。职 位 所负职责应授权的百分比总经理 95% 副总经理 75% 部门经理 50% 班组长 25% 从表中可以看出,职位越高,授权比例越大。作为一个总经理,其实只需要做几件大事:如公司发展战略的制定;高层以上的重要人事安排;公司重大投资决策;对直接被授权者进行监控。而作为基层管理者或班组长,则恰好相反,除一些琐碎事务授权员工自行处理外,其余工作必须身先士卒,率领员工共同完成任务。而不是像前面案例中的车间主任那样只工作而不去带领着大家具体地执行。前一阶段,从一本杂志上,看到这样一份材料:对一个授权比较成功的企业家的一周时间安排调查情况是这样的:0.5天开经理办公会,听取汇报,了解掌握各项工作进度;2—3天在外与不同所有制、不同行业的企业家及经济学家、管理学家和政府官员交流;其余时间在厂内与不同层次的员工进行交流,除重大事项如项目招标方案定夺、重要客户来访等等工作外,日常具体的事务均不过问。双休日如果没有无法推辞的重要活动,则会把全部时间交给妻儿来安排,或郊游度假或打球休闲。可见适当的授权不仅不会影响企业整体目标的实现,反而能够调动下属人员的积极性imToken钱包官网,把总经理从繁杂的事务中摆脱出来,去捕捉新的市场机会。管理者要成功,就必须学会授权管理。因为企业管理的最高境界是“闲者为上,能者为中,工者为下,智者为侧”。

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